Tra le tribù delle Isole Vergini c’è una tradizione. Una volta all’anno, gli abitanti dei villaggi collaborano alla costruzione di una nuova barca da pesca. Tutti – uomini, donne, vecchi e bambini – vengono chiamati a partecipare a questo rito.
Tutti tranne uno. La persona più anziana infatti non può partecipare alla costruzione fisica della barca, perché ha un compito ancora più importante: accendere un fuoco al centro del villaggio e mantenerlo sempre vivo durante l’intera durata del lavoro.
Per quale motivo lo fa? Per ricordare a chiunque si sieda intorno a quel fuoco il senso – il perché profondo – che spinge tutti a costruire quella barca.
Alle sorgenti del senso
Ignoravo questa tradizione. A farmela conoscere, e a farmi riflettere su cosa c’entri con le organizzazioni, è stato l’amico e collega Enrico Giraudi, al quale sono grato per le lunghe chiacchierate ricche di stimoli.
Alcuni manager – sempre meno, per fortuna! – credono ancora che il motore principale che muove le persone che lavorano in un’organizzazione siano le transazioni economiche.
Mossi da questa convinzione, tentano di far fronte a cali di coinvolgimento e di motivazione aumentando il controllo e usando il solo strumento degli incentivi economici.
Con risultati il più delle volte deludenti. Con questo non voglio dire che lo stipendio non sia importante. Senza dubbio lo è, ma non basta.
Come mai? Simon Sinek lo spiega molto bene in uno dei suoi Ted talk più famosi.
Ogni persona, ogni singola organizzazione operante sul pianeta sa al 100 per cento quello che fa. Alcuni sanno anche come lo fanno. Solo poche persone e organizzazioni, però, sanno perché fanno quello che fanno.
Chiedersi “perché?” significa rispondere a queste domande cruciali: qual è lo scopo? Qual è il motivo? In cosa crediamo? Perché l’organizzazione esiste? Perché ci alziamo la mattina?
Facciamo un esempio. Se un’azienda come Apple comunicasse dicendo: “Facciamo computer fantastici. Sono ben progettati, semplici da usare e intuitivi”, ne vorremmo comprare uno? Azzardo una risposta: no. Questo è come comunica la maggior parte delle persone e delle organizzazioni.
Diciamo quello che facciamo, quanto siamo diversi o quanto siamo migliori e ci aspettiamo un comportamento di qualche tipo: un acquisto, un voto, una partecipazione più convinta alla vita dell’organizzazione e via dicendo. Apple, invece, comunica così: “Crediamo nel pensiero diverso. Sfidiamo lo status quo facendo prodotti ben progettati, semplici da usare e intuitivi. E quindi facciamo computer fantastici. Ne volete comprare uno?”. L’effetto è completamente diverso, non trovi?
Le persone non aderiscono a quello che facciamo; aderiscono piuttosto al motivo per cui lo facciamo. Al perché, appunto.
Tenere vivo il fuoco è responsabilità di ogni membro dell’organizzazione. Anche accenderlo, lo è. Tuttavia ci sono alcune persone che per la loro posizione organizzativa hanno un ruolo prioritario, al quale è connessa una responsabilità più grande. Stiamo parlando dei leader.
Il compito principale di un leader è infatti mettere in collegamento le persone con il loro scopo più alto.
Come?
Come creare un’organizzazione guidata da uno scopo
Robert Quinn (Università del Michigan) e Anjan Thakor (Università Washington di Saint Louis), a partire dalla loro di esperienza di consulenti, hanno messo a punto 8 consigli per aiutare i leader a superare la visione puramente “transazionale” della motivazione e costruire organizzazioni guidate da uno scopo. Nell’elencarli, ho aggiunto qualche spunto tratto dalla mia esperienza personale.
1. Immagina e ispira le persone
Cerca l’eccellenza, analizza lo scopo (il perché profondo) che la guida e immagina di trasmetterlo a tutte le persone all’interno dell’organizzazione.
2. Scopri lo scopo
Non devi inventare tu uno scopo più alto, esiste già. Scorre tra le pieghe dell’organizzazione. Devi soltanto trovarlo, come un rabdomante, e farlo emergere. Come? Usa l’exotopia, cerca le esigenze comuni dei colleghi, fai domande, ascolta molto, sii disponibile a mettere in discussione la tua visione dell’organizzazione.
3. Riconosci il bisogno di autenticità
Quando un’organizzazione dichiara il suo scopo e i suoi valori, i primi a doverli incarnare sono i leader. Se questo non avviene, alle orecchie dei colleghi le dichiarazioni suoneranno come parole vuote. La dimensione del fare è importante per un leader organizzativo, quella dell’essere però lo è molto di più. L’esempio coerente, che comprende atteggiamenti e parole, è il miglior servizio che un leader possa fare alla sua organizzazione.
4. Trasforma il messaggio autentico in un messaggio costante
Una volta individuato il “perché”, il tuo compito non è finito. Inizia. Spetta a te incarnarlo per primo, fare in modo che traspaia ogni giorno dai tuoi comportamenti. Quando un leader comunica lo scopo in modo chiaro, autentico e costante, i collaboratori riconoscono l’impegno e inizieranno a riorientare le loro azioni per sintonizzarsi con il “perché” più alto dell’organizzazione.
5. Stimola l’apprendimento
L’apprendimento è un incentivo potente. Sono molte le persone che vogliono imparare, pensare, crescere. Quando un leader assegna una sfida complessa a un collega, offrendo tempo e strumenti per affrontarla al meglio, sta al tempo stesso comunicando fiducia nel suo potenziale e creando le condizioni perché possa emergere.
6. Trasforma i manager di medio livello in leader guidati da uno scopo
Il middle management vive e lavora a stretto contatto con le persone. Non limitare le tue discussioni con questi manager ai numeri o una mera lista tecnica di “to do”, “in progress” e “done”. Confrontati con loro anche sui valori e sul perché profondo che vi motiva a lavorare nell’organizzazione. Sii un leader ispiratore anche per loro.
7. Metti in collegamento le persone con lo scopo
Una volta interiorizzato lo scopo, aiuta le persone a comprendere come questo si collega alle loro attività quotidiane. Ricorda che i mandati calati dall’alto non funzionano. Coinvolgi i colleghi nel processo, fate emergere insieme i “perché profondi”. Solo così lo scopo arriverà a permeare tutta la cultura organizzativa e a ispirare i comportamenti.
8. Libera i portatori di energia positiva
In ogni organizzazione c’è un serbatoio di agenti del cambiamento. E solitamente è poco utilizzato. Sono persone mature, ottimiste e guidate da un perché profondo. Valorizzale, ascoltale, confrontati con loro, coinvolgile. Sono ambasciatori e ambasciatrici preziosi del “perché profondo” che muove l’organizzazione.
Perché lavorare sul perché dell’organizzazione?
A scanso di equivoci, lo scopo di un’organizzazione non è una questione filosofica o un ideale buono per manager inclini alla filantropia. Ha implicazioni pratiche sulla salute finanziaria e sul raggiungimento degli obiettivi, profit o non profit che siano.
Sul posto di lavoro, le persone non portano soltanto un insieme di competenze professionali. Portano tutte sé stesse. La loro umanità. Il loro tempo. E se trovano un senso nel lavoro che svolgono, al di là delle loro mansioni, metteranno in circolo intelligenza, entusiasmo ed energia.
Un carburante prezioso che potrà essere usato per trasformare (in meglio) l’organizzazione.
PER APPROFONDIRE
Robert E. Quinn e Anjan V. Thakor, Creare un’organizzazione guidata da uno scopo, Harvard Business Review Italia, n. 7/8, 2018.
